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更新日期:2011/08/01 12:38:41
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【經濟日報╱本文摘自8月號管理雜誌】

 

年多前,特力集團從IBM請來童至祥擔任集團執行長,擬訂企業的通路計畫,「找一個賣電腦的人來賣枕套床罩?」當時各界都在揣測,特力董事長何湯雄葫蘆裡到底賣的是什麼藥?

以居家修繕用品為主軸的特力集團,除了B&Q特力屋,旗下還包括東隆五金、HOLA、特力貿易等事業,橫跨零售、製造與服務業,他們在2008年開始組織重整時,希望從資訊科技開始,找到一個能負責組織、市場與資源整合的人,統籌集團內資源,為西進大陸做準備。

當何湯雄碰到了科技業的童至祥時,眼裡看見的是一位擁有豐富後勤部門,與資源整合能力的外商專業經理人。他認為,這樣背景的人一定能夠將跨國企業的管理經驗,帶進正在擴張中的特力集團,協助特力打造出全球運籌的經營能力,於是,他想方設法說服童至祥加入。

接觸不一樣的聲音

從異業找將才,特力集團並非首例。

過去銀行業在消費性金融產品(例如信用卡、信金卡)剛剛興起時,因為要顛覆傳統銀行業櫃員行銷的方式,學習擺臨時攤位、電話行銷、贈品促銷這些消費性商品的行銷模式,就非常流行從寶僑(P&G)、聯合利華(Unilever)這些日用品的異業,尋找行銷人才。

又如泰山企業曾經為了打破保守的文化,從智邦科技找來林子超;燦坤當年為了拓展事業版圖,從光寶集團挖來余敬倫當首任執行長。企業在面臨變革與轉型時,都不約而同朝組織外部、甚至是領域之外的人才招手。

當企業觸碰到過往經驗從沒遇過的問題,或是沒辦法從舊問題中脫困而出的時候,嘗試接觸「不一樣的聲音」,經常有助於「業內」看清不易見到的盲點,也正因為異業的人才處於領域之外,所以他們不太會像原來產業的人一樣,用常規來解決問題。

特別是當企業碰上轉型變革、起步茁壯、內外危機、突破瓶頸這四大類型從「舊」到「新」的關卡時,「跨界」(cross-over)的人才,往往能發揮他們的核心價值,也就是由不同背景的能力去形成獨到見解,成為讓企業穿透既有障礙的利器。「在最短的時間內,達到翻新的目的,跨業借將是條迅速的捷徑,」知名獵才顧問公司藝珂台灣區協理劉小芸這麼說道。

豐泰集團是一家位於雲林的鞋業代工企業,他替耐吉(Nike)代工運動鞋的數量,僅次於寶成集團,去年就做了超過4,000萬雙球鞋。

為提升設計能力,豐泰近兩年來不斷向工業設計領域、甚至時尚領域招攬人才。「他的經營者很有計畫性引進中高階的異業人才,光是董事長特助就請了10幾位,很多都不是來自鞋子這個產業。」一位資深的獵人頭顧問說道。

轉型跨越代工困境

將招募的手伸出工廠之外,在豐泰上中下層的人才策略中,布滿了向異業求才的影子。除了在高階人才階層廣設特助這樣的職銜,用專案方式漸進地帶領企業做轉型,豐泰還在一片荒蕪的雲林科學園區蓋起設計中心,延攬工業設計領域的好手進駐,目的是希望改變過去以代工為導向的生產模式,大量注入以設計為導向的工作程序,把工廠提升到設計領域的一環,漸漸脫離單純製造業的產業調性。

在基層人才方面,豐泰也因為原有的背景不算一個很完備的設計、時尚領域的搖籃,於是他們運用旗下子公司川豐行銷,大量舉辦類似「尋找時尚新人設計師」的比賽,藉由比賽發掘台灣有才華的新銳設計師,把平台當成吸磁機,吸引不同領域的人靠過來。

豐泰的故事不是唯一的例子。台灣有很多以代工起家的製造業,如喬山、巨大、冠軍磁磚,統統都是在轉型的過程中,為了擺脫代工宿命、打進國際舞台,而大舉向異業徵才,以籌組、導入下個階段的能量,讓企業更上一層樓。

【2011/08/01 經濟日報】



 




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