供應鏈兩端的責任與義務

北美新浪)　2012-08-14 

劉瓊

[ 供應鏈領導企業該如何在環境與氣候、健康與安全、腐敗與賄賂、工作時間與合理報酬、童工與強迫勞動等社會責任環節上，管理其沒有所有權的供應鏈末梢企業，依然是個很大的難題 ]

環境污染、員工中毒，繼此前“毒蘋果”代工廠事件後，三星中國品代工廠海格國利電子(惠州)有限公司最近又處於風暴眼中。據外媒報導，美國勞工權益保護組織“中國勞工觀察”發表報告稱該公司涉嫌虐待童工，侵犯工人權益。

 

報告稱，該組織已在海格國利工廠內部發現包括14歲兒童在內的7名不滿16歲的童工。不過，海格國利此後對外否認了僱用童工的說法。三星電子也表示，已經派出調查組將在第一時間發布調查報告，採取適當措施糾正可能存在的任何問題。

 

這讓人想起上世紀90年代的耐克也曾因海外代工廠童工事件飽受輿論的抨擊，風靡全球的企業社會責任運動正是由此展開，並逐漸吸引了跨國公司和各國大型企業的注意。

 

時隔20年後，一邊是規模龐大、品牌影響力卓越的跨國企業，一邊是供應鏈末梢的中小甚至小微企業供應商。供應鏈領導企業該如何在環境與氣候、健康與安全、腐敗與賄賂、工作時間與合理報酬、童工與強迫勞動等社會責任環節上，管理其沒有所有權的供應鏈末梢企業，依然是個很大的難題。

 

供應鏈協同難題

 

“企業專業化外包越來越多，生的複雜化和市場的全球化使得供應鏈變得日益龐大而複雜，同時供應商分佈也比較分散，這就對企業進行供應商管理提出新的挑戰。”上海交大安泰經管學院劉少軒教授對《第一財經日報》表示。

 

要知道，跨國巨頭寶潔的全球供應商多達8萬家，沃爾瑪則有4萬家。在中國經營的跨國企業中，几乎每一家的供應商都多達數千家，而且供應鏈的複雜並不僅僅體現在數字上，几乎每一個供應商還連接一個層層代工、外包的立體供應網絡。

 

20年來，雖然供應鏈領導企業對於供應鏈責任認識和行為有所改進，但中國紡織工業協會社會責任研究室首席研究員梁曉暉認為，就提供訂單的企業而言，對供應商行為不存在法律責任，“也許不是主觀故意，甚至也不希望供應商出現這樣的問題，但對其社會責任的關注度肯定還不夠高。”

 

不過曾經被認為只關心物美價廉的品，而不關心其生過程的消費者，現在開始更多關注企業日益凸現的社會和環境影響和流程標準。國際信譽研究院曾對2萬名客戶進行的調查表明，公几乎毫無疑義地認為，他們需要一個企業在社會和環境責任方面的記錄，以便決定從哪家公司購買、對哪家公司投資、與哪家公司合作。

 

在發達國家中，約有12%~20%的消費者傾向於抵制缺乏社會責任(CSR)的公司，在美國、德國、澳大利亞和加拿大，每5位投資人中就有1位聲稱在進行投資決策時，會讀企業的社會和環境方面的報告，而且這種做法有增無減。

 

梁曉暉表示：“各種實施標準，也只是為了引導提高企業的意識，並沒有強製作用。”

 

從標準到實施

 

由於顧客既需要價廉物美的品，也希望保證工人能享有合理的待遇且環境能受到保護，一些企業開始自覺為其供應商制定了一套相關行為準則。“不過並不是有了標準，在低價競爭中追求更多利潤的供應商就會真正落實。”中國社會科學院企業社會責任研究中心鐘宏武教授認為。

 

而調研了被認為是道德供應鏈領袖的四家跨國公司自2005年起6年來的工廠審計數據後，麻省理工學院的理察德·洛克也發現行為準則、實施計劃和審計並不能持續地改善工作條件，實際上，許多國際知名的供應商在遵守行為準則上都只是敷衍了事。

 

建立規範之外，還需要嚴格的監督機制和認證體系。他發現，工廠的狀況與客戶的期望值都可能會隨時間的推移而發生改變，很多企業於是通過每年一次的重新認證流程使得公司積極監測供應商的能力，以達到客戶期望。

 

雖然企業投入更多的時間及金錢，對提升工廠的管理技術水平、改善工作條件的確有幫助，不過要持續大力地改善工作條件，需要改變企業和供應商之間的合作關係，共享生程序改變帶來的成果。

 

而道德供應鏈的運作更大的挑戰在於企業自身的商業模式。因為存貨減少能降低成本，並加快企業的運作，品生命周期的縮短使企業增強了競爭優勢，但這也會導致設計速度跟不上或新品不能及時投放市場。因此，供應商就不得不千方百計地趕進度，避免嚴厲的金。

 

耐克公司就嘗試在品的設計過程中考慮工人的需求。工廠負責人與公司供應鏈的負責人一起，共同負責行為準則的執行，努力研究如何調整品投放時間，並通過賦予工人更多的自主責任以獲得持續的發展，這部分解決了公司和供應商互相指責、互相推卸責任的問題。

 

“大棒+胡蘿蔔”

 

對於可能出現的供應商道德風險，劉少軒認為，企業應該用“大棒+胡蘿蔔”的政策去控制。

 

“大棒”政策是在第三方組織定期不定期的抽查下，對該供應商的生環境、工人的工資水平、加班時間、污染情況等評分，對於不合格的要求整改，多次不合格的，可以通過減少訂單量甚至取消合作，或者款等方式處理。

 

而“胡蘿蔔”政策，則是供應鏈領導者將供應商作為利益共同體，對於優秀、合規的、評分較高的供應商可以減少抽查次數，並在能源節省、環保整改措施上給予一定的扶持，建立起正向的激勵機制。

 

在劉少軒看來，目前，企業運用“大棒”的懲性措施更多，將供應商作為利益共同體的少，所以效果並沒有那麼好，“供應鏈的協同合作非常重要，否則一旦供應商發生問題，對企業不論是股價還是形象的負面衝擊都是非常大的。”

 

當企業開始通過控制供應鏈中的合作伙伴的風險，並從戰略上把企業社會責任融入供應鏈管理中時，它們的做法就已經超出了確保供應鏈效率，而成為維持長期的可持續發展和經營的一部分。

 

而對於供應商來說，在達到一定規模並有合理數據支持的情況下，要以長期合作為基礎適當提升自己的議價能力。“供應商吸引企業的不應僅僅是低價，還應包括質量、交付期、創新能力等。”劉少軒說。而企業從長期合作的角度看，也應該給供應商合理的利潤，畢竟要換一個供應商也是需要成本的。

	主持人	劉瓊